（原标题：金融机构怎样才能有效推动IT治理）
最近在与一些金融机构的交流过程中，发现大家虽明白IT治理的重要性，实际推动的力度及效果却很一般。肩负着主要领导责任的企业高层，与扮演关键执行角色的IT部门之间，没有形成有效的互动衔接。
各有各的难处
企业经营活动涉及到内部资源的有效使用，同样会遇到经济学所强调的四大约束：东西不够、生命有限、相互依赖、需要协调。解决的方法就是要依靠良好的公司治理，这其中就包括IT治理。
大多数企业高层领导对治理都有一定的认知和经验，但因IT专业性较强，对IT治理会有些畏难情绪或依赖思想。缺乏足够的自信，无法如对待其他治理一样，做到对结果和过程都心中有数。
其次，IT治理涉及组织和体制的改变，以及利益的调整，牵一发而动全身，打破了原有的均衡，带来很大的不确定性。企业领导对此会感到担心，故采取比较审慎的策略，没有十足的把握不愿采取行动。
三是领导对本企业IT治理水平缺乏足够的了解，也未安排全面梳理评估。羡慕先进企业IT的应用水平高，却未意识到这与对方良好的IT治理密切相关，而恰恰在此与对方存在较大差距。
四是开展IT治理，较难产生及时和直观的反馈信息。所做的决策，无法精准预期结果，也难以在事后做出清晰准确的优劣判断。执行过程往往蕴含着大量复杂因素的干扰，很容易就忽略掉IT治理的关键作用。
这让企业高层领导对于该工作关注度不高。偶尔灵光一现，在局部给些意见指导，一般效果也较为有限。即使取得了一定程度的突破，也不会安排进一扩大战果，甚至有时还会出现反复。
IT部门深受低水平IT治理影响之苦，十分期待能有所改变。可鉴于自身职责的局限，且缺乏治理方面必要的知识技能储备，总感到有心无力。更多寄希望于高层领导指导推动，自己则扮演好执行者的角色。
有时IT部门也会针对IT治理中的问题，主动采取行动。常见的行为是找机向高层领导反映情况、提建议，期望能引起领导的关注和重视。可尝试以后就会发现，事情并没有那么简单。
无论是以书面报告或当面汇报的形式，都很难改变领导固有的认识和想法。加之在说明当前存在问题时，多涉及部门间的协作，说轻了会让人觉着不痛不痒，说重了则担心引起误会。
IT治理相对比较复杂，很难几句话就说清楚。高层领导的时间精力属于稀缺资源，当没有足够时间充分思考分析时，不会轻易做出判断和决定。因此，其批示意见大多比较泛泛，其实是将事情搁置了下来。
这样的情况还算好，有时则可能出现更为糟糕的局面。领导从汇报中得出了不同的结论，认为IT部门的工作没做到位，或有推卸责任之嫌。为此不幸留下负面刻板印象，以后的事情就更难办了。
自己就曾有过类似的经历，向高层领导汇报IT与业务协同中的体制机制问题，建议尝试做出变革。自以为准备的挺周全，领导却抓住汇报中反映的一些问题症状，认为我们IT工作没有做到位，一时之间让自己极为被动。
既然说服不了高层领导，就干脆自己做些力所能及的事情，争取在局部环境上有所改善。对IT部门内部自己可以做主的部分做出调整，虽较容易实施，但大多治标不治本，效果往往不明显。
若调整涉及到较为深层次的问题，必然要其他部门给予支持配合。而人们习惯的力量十分强大，大家更安于现状，缺乏改变的意愿。以IT部门自身的影响力去推动，面对着重重阻力，会深感力不从心。
这其中涉及到原有利益和权利的重新分配，勉强推出一些调整措施，结局很可能是老问题没有得到解决，却引发了更多的新问题。原本想要有所作为，到头来却被搞得焦头烂额。
因此，IT部门大多会采取被动听指挥的策略。等待领导指示后，再去操办执行。对于领导没有指示的部分，则多一事不如少一事，尽可能维持好现状。至少领导对此不会有太严厉的批评，自己还能勉强撑下去。
找准各自的角色定位
当企业IT治理长期在低水平徘徊时，就会出现许多针对IT资产管理和使用的不合理决策。造成IT资产增长乏力，且原本就极为有限的IT资源，还经常遭到滥用。企业无法从IT中获得期待中的价值。
决策失当造成的不良后果，最直接的受害者就是IT团队。每天面对一大堆重要且紧急的事情要处理。经常要加班拼消耗，或拆东墙补西墙勉强应付。实在搞不定就只能默默接受指责和批评，把委屈咽到肚子里。
好的IT治理则让IT团队的工作目标更聚焦，与相关各方的协同更紧密，配合更顺畅，士气和效率更高，也更有成就感。最终能促进IT为企业创造更大的价值，大幅提升企业的核心竞争力。
企业高层领导要肩负起IT治理的领导责任，安排具体部门负责承办。对其中涉及到的IT专业内容，积极寻找专业上的支持。IT治理对IT部门的影响最直接，又有一定的专业和数据信息优势，自然可以被寄予厚望。
IT部门要坚信自己就是最合适的入选，主动在IT治理方面扮演更为积极的角色。依靠自身的专业优势，服务好高层领导。这样才能让自己在IT治理中更多获益，并大幅提升自己在企业中的地位。
不用担心自身在治理技能与经验方面的不足。可以考虑引进业界专业的咨询公司提供帮助。市面上也有大量的书籍资料可供学习，并不复杂神秘。借助有效的方法论和知识体系，就能确保该项工作的基本品质。
要认清自身定位，积极发挥辅助支持的作用，工作要到位，但不越位。领导不愿意被告知该做什么，更不允许IT自行其是搞出一堆烂摊子。其希望有效的把控局面，发挥关键的指导协调作用。
就如同家里做装修。房主对装修有些基本概念，但并不专业。那就请装修公司提供帮助。房主先介绍自己的想法，然后听取装修公司的专业意见，请其介绍一些不同装修风格的选项。
装修公司给出几种风格设计，经房主评判选择后，再做进一步调整，经过多轮往复，生成令房主满意的方案。因为不专业，房主不能也不必在细节上做过多干预，所提要求相对模糊，但掌握着最后的决定权。
企业IT治理也同样，领导相当于房主，IT部门相当于装修公司。领导会给出大致的意见想法，IT部门则要依靠其专业能力，拿出可选方案，以及预期的效果，供领导评判选择。再结合领导意见反复调整完善，由领导最终拍板决定。
领导一般不会直接对IT治理提出要求，大多是对IT的一些表现提出批评意见。比如投入产出不高，生产运行不稳定，开发项目排队延期等。只要沿着领导的意见深挖下去，就会发现背后存在着机制和体制的问题。
这自然就涉及到IT治理的范畴了。IT部门可以顺势梳理报告企业IT治理的现状，主动站在系统全局的视角提出意见，争取高层领导给予更多的关注，更具体的指示，进而部署IT治理方面的工作。
有所行动就会有所得
当高层领导发现IT所产生的价值不达预期时，往往知道其中存在着IT治理问题，却无从精准定位，更难以采取有针对性的举措。根源是其对企业现有IT治理的状况，缺乏完整清晰的了解。
为此，IT部门应勇于担当，定期报告IT治理的实施情况报告。针对IT所涉及的IT原则、IT架构、IT基础设施、业务应用需求、IT投资和优先顺序等五个关键IT决策，做详细的梳理分析。
要对各关键决策中的每个细项，搞清楚究竟谁在做决策，怎样做的决策，做出了什么决策，最终的效果如何，决策者对结果承担了什么责任。˙一定要注意呈现客观事实，以数据和文档纪录材料为依据，避免轻易下结论引发不必要的争议。
有了IT治理的现状，就会发现许多平常未关注的问题。常见的如，IT原则与当前战略目标缺乏关联，IT架构陈旧难以支持战略落地，基础设施存在短板，业务应用重点不突出，缺乏整体IT投入规划等等。
接下来找先进同业的IT治理做对标，看看人家是怎么做的，所取得的成效。借鉴学习别人的先进做法和经验，查看与之不同及差距。以此激发自身改进的动力，增强信心和勇气。
据此提出优化IT治理的建议。改进的目标和举措不能贪多，而要突出重点，确保能够快速带来显著成效。目标过多会分散注意力，且可能相互纠缠在一起，使问题复杂化，效果反而不好。
选择的切入点一定要边界清晰，简单易行，尽可能不触动原有的利益格局，避免给参与各方带来麻烦，争取能让其获得实实在在的好处。以此最大限度的减少系统中的反对声音，争取更多的支持者。
这相当于装修，先要测量清楚房屋情况，收集一些别家样板装修的参考样式，设想本次装修所要达到的主要目的和风格偏好，以及大致可以接受的预算水平。房主在该过程中，就会做出自己的决定。
当高层领导看清了当前企业自身IT治理的情况与问题，了解到别人的先进做法和收益，明白改变是可行的，不会造成混乱或付出不必要的代价，就会给予更多的关注，愿意下决心做出改变。
开展IT治理，必须要由高层领导挂帅，并紧紧围绕实现企业文化要求和战略目标。哪怕领导再忙，也不能由其他人替代。毕竟治理涉及的是企业的重大决策，也只有其能够承担这个重任。
领导在此过程中提出的意见非常重要，是决定后续成功与否的关键。这与其职务所拥有的全局视角密切相关。另外，多年打拼所积累的丰富经验，以及磨练出来的认知智慧，使其所提供的意见信息尤为宝贵。。
要积极聆听，搞明白领导究竟想要的是什么，担心的是什么。不要不懂装懂，更不能自以为专业。要保持初学者心态，努力接纳和深入理解领导的意图。同时也要大胆说出自己的专业看法，供领导参考。
要多征求相关业务部门的意见，形成比较统一的方案选项后，再供高层领导组织讨论拍板。尽可能不要将矛盾上交，那只会让事情更复杂难办。各方有不同意见想法很正常，只要保持耐心，愿意为对方着想，总会找到合适的解决方案。
在治理执行过程中，要找到好的同盟军，力争让结果成就彼此。先选择从局部做试点，争取形成突破，证明IT治理可以对企业业绩的提高带来帮助。积累起经验和信心后，再逐步扩大实施范围。
只要有意识的强化IT治理，在实践中学习，获取经验认识，再实践，再认识，就会让高层领导、IT部门，以及公司内的相关部门等参与者，从治理的过程中学会治理，形成企业自己的知识资产。
IT治理需要长期持续的关注，定期检核报告当前的状况。让高层领导看到进步与存在的问题，据此采取后续的改进行动。经过反复的迭代，企业的IT治理就会逐步完善，达到相对稳定的状态。（文/苏文力）
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