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三任行长为招行留下了什么(二):来自造船工程师的奠基

文章来源:上海无痛人流医院 2024-06-11

(原标题:三任行长为招行留下了什么(二):来自造船工程师的奠基)

董事会要像外国的董事会那样真管而不能假管,不能是橡皮图章;董事会不能干预我行长的经营管理,否则我没法做。——王世祯

“当时真叫作‘一张白纸’,什么也没有,没有经验,没有制度。说起来都令人难以相信。我们信贷部的经理,曾经在一个本子上记账。”王世桢在接受媒体采访时如是回忆。

1987年,招商银行在蛇口招商路北十幢成立,这家万亿市值的商业银行在成立之初仅有36个人,平均年龄二十三四岁,而王世桢的办公室只有6平方米,如果招行和如今的互联网公司一样会包装,或许可以据员工数量搞出了“三十六天罡”的噱头。

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相比于马蔚华和田惠宇,招行的首任行长王世祯的知名度最低,这并不是因为他对招行的贡献小,相反他是整个招行的奠基人,他在任时的举措为马蔚华时代、田惠宇时代乃至此后的招行都影响深远。

但谁能想到,万亿招行的首任行长居然更擅长于造船。

资料显示:1957年毕业于上海交大造船系的王世桢,早年是中国远洋局涉外买船造船的高级工程师,他与金融的交集是运作过高达50亿美元的资金,跟许多国家的大企业和大银行包括中国银行接触很多,这或许也是他掌舵招行前与金融为数不多的交集。

对于招商银行这段经历,王世祯自称是“外行领导内行”,有趣的是,马云也曾自称为外行,“未来的金融有两大机会,一个是金融互联网,金融行业走向互联网;第二个是互联网金融,纯粹的外行领导,其实很多行业的创新都是外行进来才引发的。”

虽然与王世祯所处的时代不同,如今蚂蚁集团的种种成绩也不再被人称道,但这两个“外行”的的确确为金融业带来了诸多创新,如一条鲶鱼般搅动了整个金融行业。

实际上,招行诞生的过程,本身就是一次创新之旅。

1984年4月,蛇口工业区成立了内部结算中心,并于以此为基础在次年成立了蛇口财务公司,财务公司的成立进一步扩展了工业区的融资渠道;同时也扩大了结算中心的业务范围--可以为工业区之外的企业服务。值得一提的是,这是中国第一家企业内部结算中心和财务公司。

1985年秋,时任央行行长陈慕华来到蛇口视察,在谈到蛇口工业区的财务制度改革时,招商局董事长袁庚和王世桢借机提出:

“我国的政治体制和经济体制改革的步伐都很大、发展很快,但在金融体制改革方面却很不够,除了工、农、中、建四大专业银行以外再也没有其他的商业银行了。

深圳经济特区的发展迫切需要建立新的商业银行体系才能适应,而蛇口工业区早在1984年就建立了自己的财务公司,能否在此基础上创建一家完全由企业持股、严格按照市场规律运作的中国式的商业银行?

可不可以让招商局在这方面探索一下,闯一闯,看看能不能走出一条路子来?

得到首肯之后,1986年5月5日,蛇口工业区管理委员会向中国人民银行金融管理司递交了《关于成立“招商银行”的报告》,3个月后,中国人民银行发文《关于同意试办招商银行的批复》,同意试办招商银行,并确定“招商银行是深圳经济特区蛇口工业区投资的综合性银行”。

由此,中国境内第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行诞生,招商银行也是国家从体制外推动银行业改革的第一家试点银行。

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招行诞生之日起就肩负改革的使命。在王世祯掌舵的12年里,招行也的确走在了金融改革的前面:首开离岸金融业务、率先开办房产抵押贷款、大力开展电子化建设......其中最为外界津津乐道的,当属一卡通。

1995年7月,招商银行在独创储蓄“存款凭证卡”的基础上推出“一卡通”,并实现全国ATM联网和POS消费联网,“穿州过省,一卡通行”盛极一时,这在那个满地存折的时代毫无疑问是颠覆性的创新,震惊银行业。

王世祯时代的很多举措甚至惠及后任。

比如1992年,招行的家底还不算殷实甚至连自己的办公大楼还没有建,王世桢等领导层却作出迅速建立招商银行电脑系统的决策,提出了明确的中期目标:总行与各分行之间,统一系统、统一报表、电脑联网;稳定开发银行传统业务,逐步实现银行业务电脑化;三年之内完成基本业务处理电脑化,五年之完成所有业务处理电脑化。

这项举措在那个多数国人还不知什么是windows、BAT还没有诞生的年代极具有前瞻性,不仅使一卡通顺利推出,也为马蔚华时代攻城拔寨的网上银行夯实了基础。

不过,在笔者看来,王世祯对招行最大的贡献不是离岸业务、“一卡通”等业务、产品创新,而是文化与机制的建设。

时至今日,王世祯时代的种种创新较同业已无优势可言,但王世祯时期建立的很多文化与机制却得到了传承。

比如招商银行于1991年提出了“六能机制”,在23年后再次出现在招行的内部讲话,第三任行长田惠宇再次强调“六能机制”的价值:“‘六能机制’是最能体现招行市场化的优良基因,也是招行的最大优势所在,如果我们丢掉了这个与生俱来的东西,还是招行吗?靠什么去竞争?”

再比如,王世祯在实践中坚持董事会领导下的行长负责制,这种机制也成为了招行不断强调的“三个不变”中的首个“不变”。三届行长各个都没有将招行带歪,而是越发壮大,这固然离不开三位行长的个人能力,但这种机制更是功不可没。

1989年、1994年,招行两次增资扩股,从招商局独资的银行演变为标准的股份制商业银行,并逐步摆脱地区性银行的限制,基本形成了全国性商业银行的格局,

与其说王世祯是一个银行人、银行家,不如说他是一个改革派、创业者,通过12年的努力,他带领招行“从0到1”,1999年,在其卸任行长之时,招商银行的股东早已由创建时的1家变成了90多家,资本金由1亿增加到28亿,总资产增至1400多亿,而他的种种改革也赋予了招行蒙昧的零售基因、文化与制度的建设惠及后任。

参考资料:

《人物丨百位深圳改革人物王世桢:招商银行创办人,首创金融一卡通》

《王世祯:勇于为中国的金融改革探路》

《招商银行18年史话》

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